Le 19 février, Sophie Binet était présente sur le site de l’usine Legrand à Fontaine-le-Bourg, aux alentours de Rouen. En cause : l’annonce de la fermeture du site d’ici 2028. 99 salariés sont concernés, dont la majorité a débrayé, accompagnés de la CGT.
Si l’entreprise assure que les salariés concernés seront reclassés sur le site de Malaunay, situé à dix kilomètres, côté salariés, l’assurance ne règne pas. Et pour cause : ce site n’est pas le premier à fermer. En 2007, c’était le site de Brachy. En 2013, celui de Montville. Demain, ce sera celui de Fontaine-le-Bourg.
Pour les délégués CGT, l’entreprise met en œuvre une stratégie de licenciements déguisés pour fermer progressivement les sites : diminution des effectifs intérimaires, non-renouvellement des départs à la retraite. Le combat syndical prend ainsi des allures de combat intergénérationnel. Certains salariés déclarent « se battre pour les plus jeunes ».
Le groupe Legrand
Legrand est un groupe industriel français basé à Limoges. Il figure parmi les leaders mondiaux des produits électroniques et des équipements nécessaires aux installations électriques. Connu pour ses prises et interrupteurs, dont il est le leader mondial, le groupe est coté au CAC 40.
Un changement opérationnel
Derrière la suppression du site, de sa production et, à terme, de ses effectifs, c’est toute une stratégie industrielle qui se dessine : l’orientation vers les secteurs immédiatement rentables.
Ainsi, le PDG de l’entreprise, Benoît Coquard, ne cache pas l’orientation vers les data centers, dont la part progresse fortement dans le chiffre d’affaires. De 20 % en 2024, elle est montée à 26 % en 2026. Si le secteur du bâtiment représente toujours 75 % du chiffre d’affaires, un changement d’équilibre est perceptible.
Au micro de France 3 Aquitaine, le PDG déclarait que la « condition pour avoir une industrie est que, quand ça ne va pas, on puisse faire des efforts de productivité ».
Un argument que les salariés contestent : le site de Fontaine-le-Bourg produit des colliers de serrage en plastique Colson, les « serflex », au coût unitaire de 2 centimes. Une production jugée ultra-compétitive, mais qui aura désormais lieu en Inde.
Une stratégie court-termiste
En réalité, le PDG du groupe met en avant les difficultés du secteur du bâtiment, notamment de la construction. Résultat : « ce qu’on demande aux salariés, c’est de se déplacer de quelques kilomètres, de se former, et puis voilà. »
Autrement dit, s’adapter aux besoins de l’entreprise, sans réelle concertation.
Ces besoins s’inscrivent dans une logique internationale plus large : la délocalisation des activités à plus faible valeur ajoutée, nécessitant une main-d’œuvre moins qualifiée, et le maintien sur le territoire d’activités haut de gamme, à forte valeur ajoutée. En clair, une rationalisation de la chaîne de valeur, qui pèse directement sur le destin des salariés.
Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur désigne l’ensemble du processus qui permet à une entreprise de concevoir un produit, de lui donner de la valeur et de le commercialiser. Elle comprend la production, la recherche, la conception, la logistique et la distribution. Sa maîtrise vise à obtenir un avantage concurrentiel en maximisant la marge de l’entreprise : c’est-à-dire la différence entre la valeur finale perçue par le client et la somme des coûts engagés à chaque étape du processus.
Cependant, ces choix interrogent. D’une part, ils reposent essentiellement sur une logique financière, davantage que sur une stratégie industrielle de long terme pour le pays : les actionnaires cherchent à se positionner sur le terrain de l’intelligence artificielle afin de sécuriser des dividendes, en hausse de 8 %.
D’autre part, ces décisions sont prises sans concertation avec les salariés ni avec les territoires concernés, alors même qu’ils en subissent directement les conséquences.
